# Budapesti Corvinus Egyetem / Előszó Intézményfejlesztési Terv: a Híd-stratégia 2025–2028 1 Eredeti, aláírt pdf A Budapesti Corvinus Egyetem, a továbbiakban Corvinus, Magyarország és a közép-kelet-európai régió egyik meghatározó felsőoktatási intézménye. Ezt igazolja hazai hírneve, az üzleti és közszférában dolgozó kiterjedt alumni hálózata, és az, hogy évről évre a legkiválóbb hazai középiskolás diákok teszik rangsorlistájuk első helyére. Az évek során az intézménybe vonzott tehetséges hallgatók jól képzett, jelentős hatást gyakorló szakemberekké válnak és vállalkozókként, vállalati vezetőkként vagy köztisztviselőkként járulnak hozzá a helyi és regionális ökoszisztéma minőségi javításához. Napjaink egyre nemzetközibbé váló világában már nem elegendő, ha egy intézmény hazai bajnok. Ahhoz, hogy egy egyetem tehetséges hallgatókat, professzionális munkatársakat és kutatóként aktív oktatókat vonzzon, nem pusztán az számít, hogy valaki a legjobb legyen a saját országában, hanem nemzetközi szinten is ismert, tevékeny és hatást gyakorló intézménynek kell lennie. Ennek elérése ma már nem csupán egy álom, hanem egy konkrét terv és cél, amelyhez a Corvinusnak gyors átalakulásra van szüksége. Gazdag kulturális örökségünk megtartásával át kell venni a nemzetközi sztenderdeket. A hazai piacvezető szerep mellett erősíteni szükséges a nemzetközi jelenlétet a globális hálózatokhoz való csatlakozással. A meglévő alapkompetenciák fejlesztésével párhuzamosan valóban innovatív projekteket szükséges elindítani. Egy elérhető álom... Az a jövőkép, amely mentén az egyetem fejlődik, erősen táplálkozik magyarországi gyökereiből, miközben jelentős, konkrét hatással bír majd belföldön és külföldön egyaránt – túlmutatva ezzel a közép-kelet-európai régión. 2030-ra a Corvinus célja, hogy a Quacquarelli Symonds és az EdUniversal képzési és területi rangsorai szerint a régió három legjobb egyeteme közé tartozzon, valamint bekerüljön Európa 50 legjobb üzleti iskolája közé a Financial Times rangsorában. Az Egyetem célja továbbá, hogy a tanári kar és az alapés mesterképzéses hallgatók legalább 30%-a külföldről érkezzen. A kutatási teljesítmény lesz az a kapocs, amely lehetővé teszi a nemzetközi tudományos és vállalati partnerségek kialakítását, elősegítve ezzel az egyetem nemzetközivé válását. Számos, valóban fordulópontot jelentő kezdeményezés kulcsfontosságú az egyetem átalakítása szempontjából, ideértve az executive képzés területére történő belépést és annak gyors bővítését; egy újtípusú tanársegédi státusz (TA) bevezetését a kutatási aktivitás élénkítése érdekében; a fenntarthatósági és mesterséges intelligencia kompetenciák integrálását minden képzésbe egy valóban multidiszciplináris, programalapú megközelítés révén; valamint a Corvinus nemzetközi jelenlétének felgyorsítását kiváló egyetemekkel létrehozott, kettős # 2025. június / Hosszú változat diplomát adó partnerségek segítségével. Ez a dokumentum a Corvinus 2025–2028-as Intézményfejlesztési Tervét mutatja be, „A Híd-stratégia” címmel. A stratégia finomhangolási folyamata 2024 szeptemberében kezdődött és 2025 júniusában zárult le. Az alulról jövő kezdeményezések és a felülről irányított folyamatok eredményeként született, számos visszajelzést gyűjtve be a Kuratóriumtól, a Szenátustól, az International Advisory Boardtól (IAB), valamint az International Corporate and Institutional Counciltól (IC2) – azon túl, hogy a teljes egyetemi közösséggel zajlottak egyeztetések. A dokumentum 2025 júniusának végén került a Kuratórium és a Szenátus elé végső jóváhagyásra. E dokumentum jelenti az EQUIS Önértékelési Jelentés (Self-Assessment Report – SAR) kidolgozásának kiindulópontját is, amelynek első fejezete a szervezeti struktúrára és a stratégiára fókuszál. A Budapesti Corvinus Egyetem rektora, A rövidítések jegyzéke Rövidítés CAT Corvinus Alkalmazotti Tanács COM Kommunikációs főigazgató COO Operatív főigazgató CORP Vállalati és intézményi kapcsolatokért felelős igazgató CPC Emberi erőforrásokért felelős főigazgató Dari Mesterséges intelligenciáért felelős dékán Dint Nemzetközi kapcsolatok igazgatója Dsdg Fenntarthatóságért felelős dékán ExCo Vezetői bizottság (havonta 2 alkalommal) FB Felügyelőbizottság HÖK Hallgatói Önkormányzat IAB International Advisory Board IC2 International Corporate and Institutional Council IFT Intézményfejlesztési Terv („A Híd Stratégia”) IFT 1 Az egyetemnek az alapítványtól jelenleg elérhető, 2025-ig rendelkezésre álló # az Egyetem rendelkezésre / 1. Bevezetés IFT 2 Az egyetem alapítványi költségvetésére vonatkozik, amely a tervek szerint 2026-tól állhat KFB Közhasznú Felügyelőbizottság STRAT Stratégiai vezető TU Szakszervezet VRF Kutatási és akadémiai közösségért felelős rektorhelyettes VRP Oktatási rektorhelyettes VRS Hallgatói ügyekért felelős rektorhelyettes WExCo Informális és kollegiális vezetői bizottsági ülés (havonta 4 alkalommal) Az elmúlt öt évben a Budapesti Corvinus Egyetem jelentős mérföldköveket és eredményeket ért el, mint például a Gellért Campus megnyitása (Magyarország legfenntarthatóbb felsőoktatási épülete), az AACSB akkreditáció megszerzése, az Executive MBA és az angol nyelvű Gazdálkodási és Menedzsment program ötéves EFMD akkreditációja vagy a Corvinus Institute for Advanced Studies (CIAS) nemzetközi kutatóközpont folyamatos bővítése. Az újonnan indított szakok – mint például a Filozófia, politika és gazdaság (PPE) és az Üzleti Adattudomány – jól tükrözik az egyetem sikeres alkalmazkodását a tudományos és iparági igények változásaihoz. A Corvinust megkülönbözteti versenytársaitól, hogy képes idevonzani a legtehetségesebb magyar hallgatókat, világszinten is elismert kutatócsoportokat indítani és eredményes együttműködéseket fenntartani vállalati és közintézményi partnerekkel. Az analitikai, digitális és fenntarthatóság-központú oktatásban nyújtott erősségei is hozzájárultak regionális vezető szerepéhez az elmúlt évek során. 2024 augusztusában a Szenátus és a Kuratórium új rektort nevezett ki, aki felhatalmazást kapott arra, hogy erősítse az egyetem nemzetközi jelenlétét és kutatási teljesítményét. Ez a kinevezés két fontos változást indított el az intézmény szervezetében és stratégiájában. 2024 augusztusa és decembere között a Szenátus és a Kuratórium jóváhagyásával jelentős szervezeti reformok történtek, amelyek elsődleges célja a kollégák elkötelezettségének és lelkesedésének újbóli megerősítése volt. Ezzel párhuzamosan szükségessé vált a (kezdetben 2024-ben elfogadott) stratégiai terv jelentős finomhangolása, amelyet négy kulcsfontosságú tényező indokolt: – A rektor kezdeményezésére a csapatmunka erejére építő új vezetési struktúra jött létre, amely friss szemlélettel rendelkező, új vezetők bevonását indokolta az egyetemi vezetésbe. A hét vezetői bizottsági tag közül ketten széleskörű versenypiaci múlttal csatlakoztak a Corvinushoz az elmúlt egy évben, többen pedig beágyazott akadémiai háttérrel és sok éves egyetemi munkatapasztalattal most először kaptak lehetőséget, hogy felsővezetőként bizonyítsanak. Az új vezetői csapat kiválasztásánál szempont volt, hogy tagjaik egyenként és együtt is hitelesen képviseljék az új stratégiai irányvonalat, illetve hogy együttműködő és mélyen összetartó dinamikában segítsék a rektort az egyetem vezetésében. # az Egyetem rendelkezésre / 1. Bevezetés – Kultúraváltoztatási program indítása a szolgáló vezetési elvek meghonosítására, amelyek a szolgálatot, az empátiát és a hitelességet helyezik előtérbe. – Egy világos és fenntartható üzleti modell szükségessége, ahogyan azt valamennyi érintett csoport kifejezte. – Az egyetem átalakulásának felgyorsítását célzó merész és ambiciózus kezdeményezések megvalósításának szándéka. A folyamat kezdetben alulról építkező, „bottom-up” volt, az egyetemi közösség minden szegmensét bevonva, majd később átváltott egy a vezetői csapat által irányított, felülről lefelé haladó, „top-down” szakaszba. Nyolc hónapon keresztül (2024 szeptemberétől kezdődően) öt célzott munkacsoport alakult, amelyekhez workshopok, fókuszcsoportok és egyeztetést és tájékozódást elősegítő rendezvények kapcsolódtak, amelyekbe az oktatók, a szolgáltató szektor munkatársai, a hallgatók, az alumni és a vállalati partnerek tagjai is bekapcsolódtak. A stratégia május végén külső visszajelzést kapott a tudományos világ tapasztalt tagjaiból vezetőiből álló International Advisory Boardtól (IAB) és a nemzetközi vállalati vezetőkből álló International Corporate and Institutional Counciltól (IC2) is. Ez az intézményfejlesztési terv kollektív erőfeszítést tükröz, tényeken alapul, és a nemzetközileg bevált gyakorlatokat követi. Célja olyan hatékony intézkedések bevezetése, amelyek előmozdítják a Corvinus fejlődését, és erősítik az egyetem stratégiai kezdeményezéseinek megvalósítási képességét, mindezt kulcsfontosságú monitoringmutatók segítségével nyomon követve. # 2. Szervezeti változások / (2024. augusztus – 2025. június) A Kuratórium és a Szenátus 2024 augusztusa és 2025 májusa között az egyetem irányítását érintő több módosítást is jóváhagyott. Bár e dokumentum elsősorban az Intézményfejlesztési Tervre összpontosít, a változások rövid bemutatása indokolt, mivel azok közvetlenül megerősítik az Egyetem végrehajtási képességét. 2024. november 1-jétől átalakult az egyetem irányítási struktúrája, és nemzetközi hatásának erősítése érdekében új szakmai területek jöttek létre. A korábbi hármas vezetési struktúrához képest az egyetemet jelenleg a Rektor vezeti, aki mind az oktatási, mind a szolgáltató szektor első számú vezetője. A Rektort egy héttagú 1 vezetői bizottság támogatja, amelynek tagjai olyan felsővezetők, akik egyenlő mértékben képviselik az oktatási és a szolgáltatási területeket (három rektorhelyettes és három főigazgató (lásd az 1. ábrát). 1. ábra: Felülvizsgált irányítási struktúra A szervezeti és ezzel összhangban a működési változások egy együttműködőbb, átláthatóbb és hatékonyabb intézmény létrehozását szolgálják. Az ülések gyakorisága megnőtt: a vezetői bizottság informálisan hetente (WExCo), míg formálisan kéthetente ülésezik, ami a korábbi havi ütemtervhez képest dupla gyakoriságot jelent (lásd a 2. ábrát). Ez a változás nagyobb összhangot biztosít a stratégiai kezdeményezések között, és elősegíti a jobb kommunikációt az érintett területek és vezetők között. A korábban egyénileg és gyakran koordinálatlanul benyújtott határozati javaslatoknak mostantól ténylegesen a „négy szem” elvét kell követniük, ami legalább két vezetői bizottsági tag előzetes együttműködését, hozzájárulását követeli meg. A négy szem-elv így biztosítja, hogy mielőtt az előterjesztések a Szenátus vagy a Kuratórium tagjai elé kerülnek, az minden esetben a vezetőségi tagok közül legalább kettő álláspontját és véleményét tükrözze. 2. ábra: Felülvizsgált irányítási folyamat A hallgatói ügyek új fontossági szintre emelkedtek azáltal, hogy létrejött a Magyarországon példa nélküli, hallgatói ügyekért felelős rektorhelyettesi poszt. A hallgatói ügyekért felelős rektorhelyettes és csapata felelős a hallgatók életpályájának formálásáért és támogatásáért, a hallgatók jóllétéért, különválasztva azt a tudományos oktatói felügyelettől. A nemzetköziesedés is decentralizálódott. Korábban ez a kiemelt fontosságú terület egy, a nemzetközi ügyekért felelős alelnök pozíciója alá összpontosult, amely helyett mostantól minden egyetemi vezetővel szemben általános elvárás, hogy saját területén beépítsen valamilyen nemzetköziesedésre irányuló komponenst. Emellett, a nemzetközi kapcsolatok igazgatójának feladata és felelőssége, hogy nyomon kövesse a nemzetközi partnerségeket és szervezeteket, nemzetközi kezdeményezéseket indítson, elősegítse a tanszékek közötti hatékonyabb kommunikációt, valamint felgyorsítsa az egyetem nemzetközi szerepvállalását. # (2024. augusztus – 2025. június) / 3. Megújult küldetés, jövőkép és értékek Az olyan társadalmi kihívások kezelése, mint a mesterséges intelligencia és a fenntarthatóság, két új dékán kinevezésével vált hivatalossá, akik transzverzális szerepet töltenek be. Céljuk, hogy ezeket a témákat hatékonyabban beágyazzák az egyetem tanterveibe és kutatási programjába, miközben az intézményi szintű fejlesztéseket is támogatják. Az egyetemek dinamikus intézmények, amelyek a társadalmi, gazdasági és technológiai kihívásokra reagálva fejlődnek. E fejlődés középpontjában az áll, hogy rendszeresen újra kell értékelniük és meg kell újítaniuk küldetésüket, jövőképüket és értékeiket. Ezek az elemek az intézmény identitásának és stratégiai irányvonalának sarokköveként szolgálnak, biztosítva, hogy az intézmény továbbra is meghatározó és hatékony maradjon a kor kihívásainak kezelésében. A megújult küldetés, jövőkép és értékek egységesítő erőként és közös gondolkodásmódként működnek az egyetemi közösségen belül. Átláthatóságot és fókuszt biztosítanak, segítve az érdekelt feleket abban, hogy megértsék szerepüket és hozzájáruljanak a közös célok eléréséhez. A Corvinus 2025 januárjában indította el a „küldetés–jövőkép–értékek” finomhangolására szervezett workshopokat, hogy támogassa a szervezeti értékek kialakítását, elősegítse az érdekelt felek bevonását és biztosítsa a széles körű részvételt az egyetemi polgárok (CAT, TU, HÖK, intézetek) körében. E workshopok széles körű konszenzusos eredményeként az egyetem sikeresen kidolgozott egy új kollektív jövőképet, küldetést és értékrendet. Jelenleg is folynak erőfeszítések ezen elveknek a szervezet mindennapi gyakorlatába való beillesztésére. A Corvinus küldetése Az üzleti, közgazdasági és társadalomtudományi kutatás és tanulás közösségeként kíváncsiságtól hajtva fejlődünk, felelős gondolkodókat és jövőorientált vezetőket képzünk. A Corvinus jövőképe Hagyományainkra építve, vezető hazai egyetemből nemzetközileg elismert intézménnyé válunk, amely elkötelezett a korunk kihívásainak megoldása iránt. A Corvinus célja, hogy a régió három vezető egyeteme közé kerüljön a Quacquarelli Symonds (QS) és az EdUniversal rangsorok alapján. 2030-ra az egyetem szeretne bekerülni a Financial Times (FT) által jegyzett 50 legjobb európai üzleti iskola közé is. Ennek érdekében a Corvinus törekszik világszinten elismert professzorok és kutatók bevonzására, az oktatói karon belül legalább 30%-os nemzetközi arány elérésére, valamint arra, hogy a nemzetközi, magas színvonalú hallgatók aránya elérje a 30%-ot mind az alap-, mind a mesterképzésen. Az egyetem minden tagját és érintettjét arra hívja, hogy közösen vallják és építsék be az intézmény alapértékeit a mindennapi működésbe, az oktatásba és a kutatási tevékenységbe. A Corvinus értékei: Együttműködés: Elkötelezetten építjük a kölcsönös bizalmat, a közös célokat magunkénak érezzük. Partnerként tekintünk egymásra, és empátiával fordulunk # 4. A jelenlegi működési modell teljesítményértékelése / 4.1. Tények és kihívások egymás felé. Megosztjuk tudásunkat, és együtt dolgozunk az egyéni és kollektív fejlődésért. Rendszerszintű gondolkodás: A kihívásokat nyitott és holisztikus gondolkodásmóddal közelítjük meg, bevonva a külső és belső érintetteket. A problémára több tudományterület nézőpontjából tekintünk rá, megoldásaink hitelesek és mérvadóak. Ez a szemlélet hidat képez a ma adottságai és a holnap lehetőségei között. Kiválóság: Támogatjuk a folyamatos fejlődés, önreflexió és visszajelzés kultúráját. Magas, nemzetközi szintű elvárásokat támasztunk magunkkal szemben, hogy kiemelkedő akadémiai és tudományos teljesítményt és szolgáltatásokat nyújtsunk. Integritás: Professzionális közösség vagyunk, etikus magatartás és hitelesség vezérel bennünket. Elkötelezettek vagyunk az átlátható, következetes és igazságos döntéshozatali folyamatok mellett. Kapcsolatainkat nyílt és őszinte kommunikáció jellemzi. Az egyetem hallgatói létszáma az elmúlt tíz évben folyamatos csökkent. Ennek több okát azonosíthatjuk. Egyrészről egyes képzési területek másik felsőoktatási intézményhez kerültek (élelmiszertudomány, kertészet és tájépítész), valamint a minőség javítására irányuló szándék miatt növekedtek a bejutási pontszámok (magasabb százalékos helyezés elérése az országos felvételi eljárásban). Másrészről csökkent a hallgatók számára elérhető teljes ösztöndíjak száma (kb. 4000 hallgató kap 100%-os ösztöndíjat), emellett csökkent a fizetős hallgatók Corvinusra csábításának volumene, mind belföldről és külföldről. 3. ábra: Növekvő oktatólétszám, csökkenő hallgatói létszám a BA és MA programokban Ezzel párhuzamosan az egyetem helyezése a Financial Times Master in Management (MiM) rangsorban folyamatosan csökkent, részben a mesterszakos hallgatók alacsonyabb száma és az élesedő nemzetközi verseny miatt, mivel minden évben új egyetemek kerülnek be a rangsorba Európán kívüli régiókból. Egyszóval az egyetem jelenlegi működési modellje nem bizonyul fenntarthatónak. A csökkenő hallgatói beiratkozás akadályozza az olyan nemzetközi együttműködések hatékony kihasználását, mint amilyen például a CEMS. Emellett az egyetem az elmúlt évek során elvesztette EQUIS-akkreditációját, valamint a nemzetközi rangsorokban elfoglalt helye is több helyen romlott. A következő alfejezetben azonosítjuk a különféle benchmark és versenytárs egyetemeket, amelynek segítségével a Corvinus stratégiai irányait mélyrehatóbban elemezhetjük. # 4.1. Tények és kihívások / 4.2. Versenykörnyezet Az intézményi stratégiának teljes mértékben összhangban kell lennie az egyetem küldetésével, jövőképével és értékeivel, amelyekre építve az intézmény arra törekszik, hogy nemzetközileg elismert egyetemmé váljon. Ezért a nemzetközi, regionális és helyi versenytársak figyelemmel kísérése kulcsfontosságú az európai felsőoktatásban elfoglalt pozíció megértéséhez és a stratégia finomhangolásához. A benchmarkok tudományáganként változnak: olyan intézmények, amelyek hasonló profillal rendelkeznek és különösen jó hírnévnek örvendenek. A versenytársakat ugyanakkor olyan intézményként határozza meg ez a dokumentum, amelyeknek ugyan más a profiljuk, de ugyanazokat a tehetséges diákokat célozzák meg, mint a Corvinus. A benchmarkok kiválasztása a következő kritériumok alapján történt: – Üzleti, közgazdasági és/vagy társadalomtudományi egyetem, amely legalább 5 tudományterületen tevékenykedik; – Jó nemzetközi hírnévnek örvend; – Történelmi város és/vagy főváros, ideális esetben folyó vagy tenger közelében található. A versenytársakat a következő kritériumok alapján azonosítottuk: – Európai szinten: olyan országban található, amely jelentős számú magyar diákot vonz (a hat legnépszerűbb ország Németország, Ausztria, az Egyesült Királyság, Hollandia, Dánia és Franciaország); – Európai szinten: Élvonalbeli intézmény, amely olyan jelentős akkreditációval rendelkezik, mint az AACSB vagy az EQUIS; – Regionális szinten: a szomszédos országokban az egyes rangsorokban (elsősorban FT vagy QS) jó helyezést elért intézmények; – Országos szinten: olyan intézmények, amelyek szintén vonzóak a tehetséges hazai és külföldi hallgatók számára üzleti, közgazdasági és/vagy társadalomtudományi tanulmányok folytatására. Benchmark Helyi versenytársak Regionális Európai versenytársak egyetemek versenytársak Bocconi, Milano Budapesti Gazdasági University of Ljubljana Copenhagen BS Copenhagen BS Egyetem (BGE) School of Economics EDHEC France London SE Eötvös Loránd and Business ESMT Berlin LUISS, Rome Tudományegyetem HEC Paris Paris-Dauphine (ELTE) VŠE Prague Mannheim Un. Sciences Po Paris ESSCA Budapest CEU, Vienna Rotterdam – Erasmus St. Gallen U. SGH Warsaw U. van Amsterdam WU Vienna WU Vienna Warwick U. # London Bus. School / 4.3. Benchmarkelemzés 1. táblázat: Benchmarking és versenyelemzés céljából kiválasztott intézmények A 4. ábra a Corvinus benchmarkintézményeire vonatkozó hallgatói és oktatói adatokat mutatja be, zárójelben feltüntetve az alapképzési és mesterképzési programok által lefedett szakterületek összesített számát. A Corvinus kiemelkedik viszonylag kis hallgatói létszámával és magas oktatói jelenlétével. Ebből fakad a nagyon alacsony hallgató–oktató aránya, amely képet az 5. ábra tovább árnyalja. A rendkívül alacsony hallgató-oktató arány nincs összhangban az egyetem erőforrásaival, mivel az összehasonlításban szereplő intézmények közül a Corvinus rendelkezik a legalacsonyabb egy hallgatóra jutó költségvetéssel. Érdemes megjegyezni, hogy a legtöbb benchmarkintézmény hallgató–oktató aránya jóval 30 fölött van, és ennek ellenére lényegesen magasabb az egy hallgatóra jutó költségvetésük, míg a tehetősebb intézmények értelemszerűen alacsonyabb hallgató–oktató arányt tudnak biztosítani. A viszonyításnál nem csak az arányok vagy az egy főre jutó számok a lényegesek, hanem az intézmény abszolút mérete is. A 6. ábra kiemeli az összköltségvetés fontosságát az intézményi presztízzsel (QS rangsorban elért helyezés) összevetve, ahol a 100 millió eurós érték szimbolikus küszöbként jelenik meg. Ehhez képest a Corvinus jelenleg 70 millió eurós költségvetéssel gazdálkodik. 4. ábra: A benchmarkintézmények hallgatóinak és oktatóinak száma 5. ábra: A benchmarkintézmények hallgatói és oktatói létszámaránya és az egy hallgatóra jutó költségvetés 6. ábra: A hallgatói létszám és az összesített költségvetés növekedése döntő fontosságú a hírnév szempontjából, ahol a 100 millió EUR szimbolikus küszöbérték # hiánya / Lehetőségek Veszélyek A Corvinus Egyetem versenykörnyezetére és az európai felsőoktatási elitbe való bekerülés stratégiai célkitűzésére építve a 2. táblázat SWOT-elemzés formájában foglalja össze az intézmény erősségeit, gyengeségeit, valamint a számára kínálkozó lehetőségeket és lehetséges veszélyeket. A SWOT-tényezők több workshop eredményeként születtek, az Egyetem különböző érintettjeinek aktív bevonásával. S1. Kiemelkedő hallgatói bázis, a legjobb W1. Alacsony nemzetközi hallgatói és oktatói Magyarországon létszám S2. Erős reputáció Magyarországon W2. Alacsony minőségű infrastruktúra S3. Élénk hallgatói ökoszisztéma: W3. Nem megfelelő hallgatói fókusz diákszervezetek és szakkollégiumok W4. Nincs strukturált nemzetköziesítési stratégia S4. Kiváló elhelyezkedés: Budapest W5. A programirányításhoz szükséges szakmai belvárosában, folyóparton erőforrások elégtelen szintje S5. A vállalati-, a közés a civil szférával isW6. Alacsony oktatói fizetések rendelkezésre álló, kiterjedt kapcsolatháló W7. Hiányos oktatói minőségértékelés S6. Lenyűgöző alumni-közösség W8. A tanulási eredmények biztosításának (AOL) S7. Erősen kutatásorientált hallgatói állomány szisztematikus fejlesztésének hiánya S8: Megfizethető megélhetési költségek W9. Az együttműködésen alapuló munkakultúra O1. Növekvő igény a nemzetközi márkaépítés és T1. Gyorsan fejlődő oktatási technológiák kommunikáció fejlesztésére T2. A külföldi verseny mágnesként vonzza az # számára. / 5. A Híd-stratégia O2. Növekvő igény a nemzetközi szövetségek részt vevő tehetségeket erősítésére a szakok vonzerejének növelése T3. Külföldi verseny a legjobb mesterés érdekében PhD-képzésben O3. Globális tendencia a kutatási és oktatási résztvevő hallgatókért partnerségek teljes integrációja felé T4. Az uniós jogállamisági eljárás hatásai: O4. Erős kereslet az executive képzési kutatási együttműködés és finanszírozás, szolgáltatások iránt O5. A karrierszolgáltatások elterjedt bővülése a magyar hallgatók nemzetközi mobilitása, alumni-és partnerségi hálózatokra építve Magyarország vonzereje a nem magyar hallgatók O6. Erős globális kereslet az ERS-hez és T5. A gazdasági lassulás hatása a növekedési mesterséges intelligenciához kapcsolódó kilátásokra készségekre O7. A nemzetközi hallgatók körében növekvő igény az európai hosszútávú tanulmányokra, amit geopolitikai folyamatok is ösztönöznek 2. táblázat: A Budapesti Corvinus Egyetem SWOT-elemzése, 2025. május Az 1849-ben épült Lánchíd Buda és Pest városainak összekötésével és egyesítésével létrehozta Magyarország mind a mai napig pezsgő fővárosát, üzleti, politikai, kulturális és oktatási központját. A brit és skót építészek által tervezett építmény történelmi és földrajzi jelentőségű, amely összeköti Keletet és Nyugatot. Egyszerre jelképezi a kultúrák keveredését és a dinamizmust, szimbolizálva az egyetem identitását, haladásra való törekvését, valamint azt a célt, hogy a tudás létrehozásának és terjesztésének európai és nemzetközi központjává váljon. Ezekre a történelmi gyökerekre támaszkodva alkotta meg a Corvinus a Híd-stratégiát, amely négy tartópilléren támaszkodik. (7. ábra). A stratégia négy pillérének alapja a „működési kiválóság”, amely az egyetem professzionálisabb és szolgáltatás-központúbb működésének törekvését foglalja magában. A híd négy pillére a Corvinus közösségének egészét a következő három évben mozgató stratégiai céljait szemlélteti: 1) a „2-es villamos” az egyetem oktatási és kutatási programjainak multidiszciplináris jellegét jelképezi, kifejezett hangsúlyt fektetve a fenntarthatóság és a mesterséges intelligencia területeire; 2) a „6-os repülőjárat” a különféle érintettek nemzetközi elérését biztosítja; 3) az „Intercity” a megfizethető és hallgatóközpontú tanulási út biztosítását tűzi ki célul; 4) „A gyűrű” a tudás létrehozásának fontosságát és a Corvinus mint kutatásalapú egyetem továbbfejlesztését szemlélteti. Összefoglalva: a Híd-stratégia öt alkotóelemből áll: a négy pillérből és a működési kiválóság alapjából. Az egyetem 11 vezetője (a vezetői bizottság tagjai, a mesterséges intelligenciáért és a fenntarthatóságért felelős dékán, a stratégiai vezető és a nemzetközi # 5. A Híd-stratégia / 5.1. Működési kiválóság kapcsolatokért, illetve a vállalati és intézményi kapcsolatokért felelős vezetők) körülbelül 100 projektet tartalmazó listát állított össze. A listában az egyes projektek a vezetők területein belül stratégiai sorrendben láthatók: az elsőbb helyeken lévő projektek prioritást élveznek az őket követőkkel szemben. Mindegyik projekthez egy kód tartozik, amely a projekt vezetőjének angol elnevezésű kezdőbetűit takarja, a projektcsapatban legalább két vezetői bizottsági tag vesz részt. A „projektvezető” és „projektcsapat” megközelítést a vezetői bizottság mindennapi munkájának négy szem elve indokolja, hogy a leginkább érintett érdekelt felek szempontjait jobban be lehessen építeni a döntéshozatali folyamatba. A projektek öt (2024 őszén szervezett) fókuszcsoport alulról építkező megközelítéséből, az egyetem legfontosabb szükségleteinek elemzéséből és külső akkreditációs ajánlásokból alakultak ki. Minden projekt megfelel a SWOT-elemzés egy-egy elemének, és illeszkedik a stratégiai terv pilléreihez, illetve a működési kiválóság alapelvéhez. Az alábbiakban a Híd-stratégia legfontosabb projektjei közül mutatunk be néhányat, a megfelelő pillérhez rendelve azokat. 7. ábra: A Híd-stratégia öt alkotóeleme A működési kiválóság az egyetem megalapítása óta alapelvként szolgál, ennek megfelelően elkötelezetten törekszik a működési hatékonyság folyamatos javítására. Kiemelt kezdeményezések: – A hallgatók tanulási élményének javítása: Az egyetem a Phygital (a fizikai és digitalis szavak összevonása) Campus kezdeményezésen keresztül informatikai, digitális és egyéb eszközök segítségével, intelligens és hallgatóközpontú környezetet teremt. A MyView 2.0 hallgatói visszajelző rendszer és a minőségi oktatást díjazó CTE 2.0 rendszer mint a következő generációs digitális platformok fejlesztésével – amelyek átalakítják az oktatás minőségének értékelését, átláthatóbbá, adatvezéreltebbé és az oktatók és a tanulók számára egyaránt ösztönzővé teszik azt – élménnyé teszi a tanulást és tanítást. – Az intézményi kiválóság és ellenálló-képesség erősítése: Az egyetem bővíti kockázatkezelési keretrendszerét, és intelligensebb megfelelési és belső ellenőrzési rendszereket alkalmaz, amelyek támogatják az agilitást és az elszámoltathatóságot. Ezzel párhuzamosan, az egyetemi stratégia irányelveivel összhangban sor kerül a munkaerőre vonatkozó adatok átfogó elemzésére, amely megalapozza a testre szabott munkaerőterv kidolgozását. – Helyi és globális tehetségek felkutatása és fejlesztése: Az egyetem célja az oktatók toborzásának fejlesztése, amelyet a kiemelkedő tehetségek bevonzása és megtartása érdekében korszerűbb javadalmazási politika és intenzív oktató-fejlesztési programok támogatnak. Az átalakulás középpontjában a szolgáló vezetés iránti elkötelezettség áll, amely egy olyan emberközpontú vezetési modellt ölel fel, amely # 5.1. Működési kiválóság / 5.2. 2-es villamos: több tudományágban működő egyetem elősegíti az együttműködést, a jóllétet és az értékteremtést a hallgatók, az oktatók és a szolgáltató területen dolgozó munkatársak számára egyaránt. A Corvinus Egyetemet régóta szimbolikus kapcsolat fűzi a 2-es villamos vonalához, amely a Duna mentén, a városközponton keresztül és a Parlament mellett halad – szimbolizálva az egyetem mélyre ható társadalmi és gazdasági hatását. A 2-es villamos a Corvinuson végzett vezetők kiterjedt és szorosan kapcsolódó hálózatát szimbolizálja, akik ma már a magánés a közszféra különböző területein tevékenykednek. A villamos egyúttal környezetbarát közösségi közlekedési eszköz is, amely digitális megoldások segítségével kapcsolódik össze további szolgáltatásokkal, hogy a fenntarthatóbb városi „soft mobility” (pl. kerékpármegosztó rendszer) élményt nyújtson. A 2-es villamos az egyetem multidiszciplináris oktatás és a kortárs kihívások hatékony kezelése iránti eltökéltségének jelképe. A kiemelt kezdeményezések: – Transzformatív akadémiai pálya: A Corvinus új alapokra helyezi alapképzési programjait. Az alaptantárgyak egységesítése és egy dinamikus elsőéves, élményalapú kurzus bevezetése biztosítja, hogy minden hallgató egyértelmű irányban, magabiztosan és erős tudományos alapokkal kezdje meg egyetemi tanulmányait. A mesterképzésben az egyetem rugalmas részmunkaidős programokkal nyit új lehetőségeket a gyakorló szakembereknek, lehetővé téve a tehetségek számára, hogy karrierjük megszakítása nélkül fejlődjenek. – Mérhető és jelentős hatás: Az oktatási innováció középpontjában a C–LEAP kezdeményezés áll, amely integráltan kapcsolja össze a tanulási utakat (Assurance of Learning, AOL) és a különböző végzettségi szinteken tervezett eredményeket (Intended Learning Outcomes, ILO) biztosítva, hogy minden program valódi hatást gyakoroljon. – Technológia és cél ötvözése: A CorvBot, egy Corvinus-specifikus mesterséges intelligencia eszköz, kifejlesztése forradalmasítja a hallgatók és az egyetemi oktatók és a szolgáltató területeken dolgozók, valamint az egyetemi rendszerek közötti interakciókat, így az információhoz való hozzáférés intelligensebbé, gyorsabbá és intuitívabbá válik. A mesterséges intelligencia integrálása biztosítja, hogy a diplomások ne csak technológiailag készüljenek fel a jövőre, hanem arra is felkészíti őket, hogy felelősségteljesen, innovatívan és fenntartható módon legyenek képesek dolgozni a gyorsan fejlődő világban. # 5.2. 2-es villamos: több tudományágban működő egyetem / 5.3. 6-os repülőjárat: A nemzetközi egyetem A 6-os járat a vállalatok aktívabb bevonásának és az intézmény nemzetközivé válásának szimbóluma. Az egyetem célja, hogy a kínált programoktól kezdve a kutatáson át a működés megszervezéséig nemzetközibbé váljon. Ez a pillér a versenyszféra piacvezető vállalatival való nemzetközi partneri kapcsolatok kialakításának fontosságát helyezi a középpontba mind tudományos, mind pedig munkaerőpiaci szempontból. Kiemelt kezdeményezések: – Globális elérés és életre szóló kapcsolatok: A Corvinus megújult ambíciókkal lép ki a nemzetközi porondra: nemzetközi hallgatói körének bővítése érdekében tíz új országot céloz meg. Ez a stratégiai lépés nemcsak az egyetemi közösséget diverzifikálja, de az egyetem globális hatását is erősíti. A növekedés támogatása érdekében a Corvinus korszerű ügyfélkapcsolat-kezelő (CRM) rendszert vezet be, és megújítja alumnihálózatát, ezzel olyan erőteljes ökoszisztémát hoz létre, amely tartós emberi kapcsolatokat, mentori támogatást és nemzetközi lehetőségeket biztosít – messze túlmutatva a diploma megszerzésén. – Tudományos szövetségek határok nélkül: Az egyetem szilárd keretrendszert épít ki a nemzetközi kettős diplomákhoz. Felülvizsgáljuk és bővítjük a nemzetközi partnerhálózatunkat, annak érdekében, hogy minden együttműködés nagy hatású, jövőorientált legyen és összhangot teremtsen a Corvinus tudományos jövőképével. – Vezetőképzés és globális párbeszéd: A Corvinus hangsúlyt fektet a vezetőképzésre és a szakemberek és szervezetek változó igényeihez igazított CSPés OEP-programok portfóliójára. A globális trendekhez és az iparági igényekhez való igazodás érdekében az egyetem rendszeres stratégiai párbeszédet folytat az International Advisory Boarddal (IAB) és az International Corporate and Institutional Councillal (IC2). # 5.3. 6-os repülőjárat: A nemzetközi egyetem / 5.4. Intercity: A hallgatóközpontú egyetem Az InterCity a hozzáférhetőség és a társadalmi mobilitás jelképe. A széles körben használt Hungary Pass jól példázza ezt a megközelítést – ez a kártya jelentős mértékű kedvezményes tömegközlekedést biztosít a diákok számára, megfizethető megoldást a lakóhely és az egyetem közötti ingázásra, más városokba lehet vele utazni, valamint részt lehet venni az ország különböző pontjain zajló tudományos vagy kulturális eseményeken is. Ez a stratégiai pillér az intézmény elkötelezettségét tükrözi a hallgatóközpontúbbá válás iránt. Az egyetem egyre inkább arra összpontosít, hogy megértse és támogassa a hallgatók jóllétét, koherens és kiegyensúlyozott tanulási utat és méltányos bánásmódot biztosítson minden hallgató számára. Különös hangsúlyt fektet a budapesti és a vidéki középiskolák diákjainak esélyegyenlőségére. Kiemelt kezdeményezések: – Külföldi hallgatók fejlődésének elősegítése: A Nemzetközi Hallgatói Támogatási keretrendszer elindításával és a Nemzetközi Szakkollégium létrehozására vonatkozó megvalósíthatósági tanulmány elkészítésével az egyetem lépéseket tesz egy befogadó és támogató környezet megteremtéséért a nemzetközi közösségnek. A kezdeményezések célja, hogy a világ minden tájáról érkező hallgatók már az első naptól fogva úgy érezzék, szívesen látják őket az egyetemen, megfelelő útmutatást kapnak, és a személyre szabott szolgáltatások, a kulturális integrációs programok, továbbá az egyedi igényeikhez igazított tanulmányi támogatás révén támogatják őket. – Kiválóság a tantermen túlmutatóan: A tehetség és az ambíció kibontakoztatása érdekében a Corvinus még többet fektet a szakkollégiumok és diákszervezetek fejlesztésébe, az intellektuális kíváncsiság kielégítésén, a vezetői képességek fejlesztésén és az innovációt ösztönző közösségi terek létrehozásán keresztül. Az egyetem nyári és téli iskolákat indít – amelyek immerzív, nagy hatású tanulási élményt kínálnak, és dinamikus, interdiszciplináris környezetben hozzák össze a hallgatókat, az oktatókat és az iparágak vezetőit. – Esélyteremtés a sokszínűségre: A Corvinus elkötelezett amellett, hogy az oktatást hozzáférhetőbbé és igazságosabbá tegye. Ehhez egy olyan újjáformált társadalmi mobilitási keretrendszert hoz létre, amely különféle hátterű hallgatók számára is megnyitja az ajtókat. Ez a kezdeményezésünk biztosítja, hogy a tehetség – és ne a körülmények – határozzák meg a lehetőségeket. Az egyetem a fizikai és szolgáltatási infrastruktúrájának átfogó megújítása révén fejleszti a hallgatói életet, amely modern, hallgatóközpontú kollégiumok tervezésével veszi kezdetét. # 5.4. Intercity: A hallgatóközpontú egyetem / 5.5. A gyűrű: a kutatásalapú egyetem A holló csőrében látható gyűrű a Corvinus logójának egyik legfontosabb szimbóluma, amely a tudást mint kincset jelképezi. Az egyetem a nevét Mátyás király könyvtára, a Bibliotheca Corviniana (Corvinus Könyvtár) után kapta, amely a reneszánsz világ egyik leghíresebb könyvtára volt, 1458-ban épült, majd az oszmán-török megszállás alatt, 1526-ban elpusztult. Ez az örökség több mint szimbólum: az egyetem stratégiájának sarokköve. A gyűrű mint a stratégia egyik pillére azt fejezi ki, hogy az egyetem még inkább kutatásorientált legyen, még jobb kutatási teljesítményt érjen el. Az aktívabb kutatás lehetővé teszi a nemzetközi együttműködések és a globális beágyazódás erősítését, és végső soron magasabb presztízshez vezet. Kiemelt kezdeményezések: – Az akadémiai életpálya újradefiniálása: A A Corvinus szignifikáns lépéseket tesz az akadémiai munkaerő-állományának formálására azáltal, hogy finomhangolja oktatótoborzási stratégiáját és politikáját. Ez a kezdeményezés biztosítja, hogy az egyetem a kiválóság és az innováció értékeihez igazodó tehetségeket vonzzon be. Ezzel egyidejűleg felülvizsgáljuk az akadémiai életpálya modellt, amelynek célja, hogy átláthatóbb karrierutat mutasson a tudományos fejlődés, az elismerés és a fenntarthatóság érdekében. – A tanulmányi és az oktatási teljesítmény erősítése: A tanulmányi teljesítmény és az oktatás minőségének javítása érdekében felülvizsgáljuk az akadémiai életpályamodell rendszerét, hogy az oktatókat érdemi visszajelzéssel, fejlődési lehetőségekkel és elismeréssel támogassuk. Ezzel párhuzamosan az egyetem új szabályozási és irányítási keretet hoz létre az oktatási terhek elosztására, elősegítve az egyenletesebb terhelést, az átláthatóságot és a stratégiai összehangolást az egyetem intézetei között. – Az innováció ösztönzése kutatás és tehetségfejlesztés révén: A Corvinus új PhDés tanársegédi (TA) stratégia elindításával a kutatás és a tudományos mentorálás jövőjébe fektet be, annak érdekében, hogy a tudósok és az oktatók következő generációját neveljük ki, valamint ezzel erősítve az oktatási és kutatási tevékenységet. (Megjegyzés: A tanársegédi (TA) stratégia jelenleg kidolgozás alatt áll, a pontos foglalkoztatási szabályok meghatározásáig ebben a dokumentumban a „tanársegéd 1. (TA)” elnevezés jelzi az új koncepciót.) A kezdeményezés Középés Kelet-Európára, a mesterséges intelligenciára, a fenntarthatóságra és egyéb területekre összpontosító, a legmodernebb kutatási módszertanokat és technológiákat alkalmazó kutatóműhelyek létrehozásával egészül ki, amelyek a Corvinust korunk legégetőbb globális és regionális kihívásainak vezető gondolkodójaként pozicionálják. # 5.6. Stratégiai koherencia (SWOT-elemzés és pillérek) / 6. Stratégiai nyomonkövetés A fenti stratégiai kezdeményezések körülbelül 100 kisebb-nagyobb projekt során valósulnak meg, koherenciájuk több dimenzió mentén elemezhető. Mindegyik projekt a Híd-stratégia valamelyik pillérének feleltethető meg, és kapcsolódnak a SWOT-elemzés elemeihez is. A stratégiai pillérek mentén készült összefoglaló a 3. táblázatban látható. Mivel egy projekt besorolása több pillérhez is tartozhat, így a végösszeg nagyobb, mint a projektek száma. 3. táblázat: Az egyes pillérekhez tartozó projektek száma A stratégia megvalósulását a monitorozási tevékenység biztosítja, amely nyomonkövetési mutatókon alapul. Ezek elengedhetetlenek az elszámoltathatósághoz az egyetem érintettjei felé. A mutatók elsősorban törekvést fejeznek ki és segítenek annak értékelésében, hogy a projektek a tervek szerint haladnak-e, feltárják a fejlesztendő területeket, és megalapozott döntéseket tesznek lehetővé. A stratégiai mutatók elősegítik az átláthatóságot és az összehangoltságot a csapatok között, biztosítva, hogy mindenki ugyanazokért a célokért dolgozzon, világos képpel arról, hogy mit jelent a siker. A mutatók célja, hogy a korábban taglalt elvont célokat kézzelfogható, cselekvésorientált tettekké alakítsák. A 4. táblázat a Híd-stratégiának a – vezetői bizottság tagjai által javasolt – stratégiai nyomonkövetési mutatóit (SMI) mutatja be. Minden mutató az egyetem egy-egy kulcsfontosságú érintetti köréhez és az öt stratégiai pillér egyikéhez kapcsolódik. Az utolsó oszlop a 2028-ra vonatkozó célértéket mutatja. 4. táblázat: A Corvinus stratégiai nyomonkövetési mutatói (SMI): 2025–2028 A bolddal kiemelt mutatók stratégiai fontosságúak, amelyek mindegyike közvetlenül kapcsolódik legalább egy, a fentiekben tárgyalt kiemelt projekthez. Számos mutató már most vagy 2028-ra várhatóan eléri a célértéket. Ezek azért maradtak a táblázatban, hogy hangsúlyozzák a nyomon követes fontosságát. Ilyen például a nők aránya a hallgatók és az oktatók körében, amely már elérte a minimum 40%-os nemi arányra vonatkozó célt, valamint a nem budapesti hallgatók aránya a magyar hallgatók körében, amely megközelítőleg 60%. A Híd-stratégia e mutatók jelenlegi értékének fenntartása mellett valósul meg. Több mutató esetében a kitűzött célértékek elérése komoly kihívás az Egyetem szervezetének, hiszen a jelenlegi (2024-es) teljesítmény jelentősen elmarad ezektől. Példa erre az idegen nyelvű hallgatók aránya, melyet 21%-ról 2028-ra 25% fölé kell emelni, míg az idegen nyelvű oktatók arányának a jelenlegi 13%-ról legalább 25%-ra. Ez utóbbi nagyjából kétszeres növekedést jelent. A magas színvonalú, D1 kategóriás, tudományos publikációk éves számát is jelentősen bővíteni kell: a 2024-es 125-ről 2028-ra 175-re tervezi emelni a vezetés. A Financial Times európai üzleti iskolákat rangsoroló listáján pedig az a cél, hogy a Corvinus 2028-ra bekerüljön a legjobb 80 # 6. Stratégiai nyomonkövetés / TARTALOMJEGYZÉK intézmény közé. A stratégiai nyomonkövetési mutatók és a feljebb felsorolt kiemelt projektek összhangban állnak egymással, amit jól szemléltet például a hallgatók fenntarthatósággal kapcsolatos tudásának mérése (Sulitest), az új tanársegéd 1. (TA) 1 státusz létrehozása, valamint a vezetői továbbképzések számának jelentős növelése. A fenntarthatóbb működési modell biztosításának kulcsfontosságú vezetői eszköze a hallgató–oktató arány, amelynek a 2024-es 17-ről négy éven belül 22-re, ideális esetben pedig 2030-ra 25-re kell emelkednie. Az SMI-mutatók mellett a Budapesti Corvinus Egyetem kiemelt figyelemmel kíséri teljesítményét az EdUniversal és QS rangsorokban, valamint a Diplomás Pályakövetési Rendszerben (DPR). Az Egyetem célja, hogy az EdUniversal és a QS rangsorok alapján a régió három legjobb egyeteme között szerepeljen, és továbbra is megőrizze előkelő pozícióját a DPR-ben. Budapesti Corvinus Egyetem 1 Intézményfejlesztési Terv: a Híd-stratégia 2025–2028 1 Előszó 1 1. Bevezetés 2 2. Szervezeti változások(2024. augusztus – 2025. június) 3 3. Megújult küldetés, jövőkép és értékek 5 4. A jelenlegi működési modell teljesítményértékelése 6 4.1. Tények és kihívások 6 4.2. Versenykörnyezet 7 4.3. Benchmarkelemzés 8 4.4. SWOT-elemzés 10 5. A Híd-stratégia 11 5.1. Működési kiválóság 12 5.2. 2-es villamos: több tudományágban működő egyetem 12 5.3. 6-os repülőjárat: A nemzetközi egyetem 13 5.4. Intercity: A hallgatóközpontú egyetem 14 5.5. A gyűrű: a kutatásalapú egyetem 14 5.6. Stratégiai koherencia (SWOT-elemzés és pillérek) 15 6. Stratégiai nyomonkövetés 16